一、比賣產品更能吸引顧客的，是賣人設
如今，互聯網已進入下半場。流量紅利消失、獲客成本越來越高、轉化也越來越難，流失速度加快，用戶一言不合就“分手”......2020年，創業者、營銷人、新媒體們正面臨激烈的競爭。
在顧客心中，能否建立起產品的“人設”，是決定其在競爭中勝出與否的關鍵因子。
人設一詞，源于二次元動漫圈，如今已滲透到各個領域。一些互聯網大佬也在有意無意中打造了自己的人設，比如“鄉村教師”馬云、“鋼鐵俠”馬斯克、“任性總裁”丁磊、“普通家庭”馬化騰等等。這些人設，讓大佬們變得更加接地氣，不再遙不可及。
同樣，“人設”也能拉近產品和顧客間的距離。
舉個例子，過去提到故宮，媒體總愛強調“世界之最”：最大的木結構建筑群，最完整的宮殿建筑群，觀眾最多的博物院......神秘、高冷、威嚴，是人們對故宮的固有印象。
然而，近幾年，前故宮院長單霽翔讓故宮“活”了起來。
他用“雍正比剪刀手”的動畫，把曾經在金鑾殿上高高在上的皇帝，拉向了普通人。他為故宮打造了“萌態可掬”的人設，讓故宮以一個活潑、呆萌可愛的小皇帝形象出現在公眾面前，深受消費者喜愛，2017年就創下了15億的文創營收。
再比如，
江小白，依靠人設出名。在其他酒品牌還打著“正式場合、社交屬性產品”的口號時，它獨樹一幟，緊盯80、90后人群，建立起了屬于自己的個性化形象。
“清晨的酒只能填飽胃，深夜的酒卻能填滿心”、“我們拼盡全力，不是為了活成別人想要的樣子”、“青春不是一段時光，而是一群人”......江小白用一句句扎心的文案引起了年輕人的共鳴，打造了自己“文藝青年”的人設，年銷20億。
在當下這個時代，想要俘獲消費者的芳心，就要以他們喜歡的形式來展現和互動，說人話，打造一個個性鮮明、有溫度的親民產品。
二、品牌定位的成功與否，直接關乎產品的生死存亡
人設選擇的關鍵是產品品牌的定位，而打造品牌的前提和關鍵在于，是否精準走進了顧客內心。
一款賣得好的產品，一定是圍繞精準的顧客認知需求展開的，企業只有把產品與顧客的已有認知有效融合，才能贏得市場。
比如提到“最安全的轎車”，顧客會想到“沃爾沃”，提到“市場第一的空調”，顧客會想到格力，“最安全的轎車”、和“市場第一的空調”，就是沃爾沃和格力在顧客心中的品牌，這使得二者占據了安全轎車、空調兩個品類里第一的位置。
1.成功的品牌，大火也燒不掉
可口可樂的傳奇總裁羅伯特曾說：
“如果可口可樂的全部工廠一夜之間被大火燒掉，給我三個月時間，就能重建完整的可口可樂。”
大多數人相信這個判斷。但假如這場火災不斷升級呢？假設不僅工廠，供應商、經銷商和客戶資料、以及所有員工也被燒毀呢？可口可樂還能起死回生嗎？
曾發生在中國市場上的涼茶大戰，驗證了終極災難后的“可口可樂猜想”。
2012年5月，中國國貿仲裁委員會裁決，加多寶公司不得再使用王老吉商標。兩家公司分道揚鑣，開啟了市場搶奪戰。而在這場商業大戰中，僅收回王老吉商標的廣州藥業，也就是王老吉的母公司，像極了終極大火后的可口可樂，沒有供應商體系、沒有經銷商體系、也沒有員工隊伍，只剩下商標和配方。
據后來王老吉的一位高管分享，當時廣藥集團只派出了5名高管，要求他們在最短的時間內招聘3000人的員工隊伍，并重建王老吉紅罐涼茶的生產和銷售體系。
對王老吉來說，情況非常危急，加多寶在租用王老吉商標的10余年間，已經建立了年銷售過100億人民幣的龐大產銷體系，這樣強大的合作伙伴現在變成了生死對頭，沒有供產銷體系的王老吉拿什么打仗？
?比前面假設的終極大火更嚴峻的是，就算可口可樂的工廠毀于大火，但消費者也不會把百事可樂誤認為是可口可樂。然而加多寶涼茶推出后，立即用鋪天蓋地的廣告告訴消費者，原來暢銷的紅罐涼茶已經改名加多寶，還是原來的配方，還是原來的味道。
據估算，加多寶涼茶品牌推出后，第一年就花了高達50億元的廣告費，就是要趕在王老吉的渠道真空期，迅速搶占市場份額和顧客認知，在顧客心中建立起自己“中國涼茶”的品牌定位，取代王老吉。
當時，大多數人都看好加多寶。
然而，這場大戰的結局卻出人預料，王老吉恢復生產后，在重新開始銷售的區域，很快就奪回了市場領先地位。尤其當加多寶輸掉紅罐官司，被迫啟用金罐包裝后，局面變得對加多寶更為不利，最后加多寶被中糧集團收購，涼茶大戰落幕。
?王老吉在大戰中反敗為勝、可口可樂“火災”后起死回生，這背后的根本動力是，“王老吉涼茶”、“可口可樂”的品牌定位深得人心，廣大消費者對二者的重新上架有著強烈期盼。顧客繼續為其買單的信心，有效調動了各方資源參與該產品銷售、供應鏈等體系的重建。
大火只能燒掉有形資產，燒不掉存在于顧客心智中的品牌認知，要毀掉這一品牌，根本不需要一場大火，只需要顧客認知的改變。
舉個例子，如果所有顧客都認為含糖碳酸飲料不健康、涼茶中的夏枯草對健康有害，那么可口可樂和王老吉、加多寶在人們心中的品牌認知就會徹底崩塌。
可見，要建立穩固不倒的品牌，關鍵對象在于顧客。
首先，要告訴顧客，你的產品不同在哪？
顧客在接觸一個陌生產品時，往往想知道它與其他產品的區別在哪？這個區別不能是你所認為的，而必須是顧客理解并認可的、在顧客心中占有一定地位的差異。這樣，顧客才會認為你產品的品牌有價值，值得和他腦海中的某一概念關聯在一起。
有很多產品自以為回答了區別，但在顧客聽來卻莫名其妙。比如恒大冰泉的兩則廣告：
“恒大冰泉，一處源供全球”；
“每一瓶水都來自長白山冰川”。
顯然，對顧客來說，相比于第二則，第一則是沒有意義的，顧客聽后不免會發出“那又怎樣”、“和我有什么關系”的疑惑與不屑。
其次，產品品牌要穩定、清晰。
比如在洗發水品類中，飄柔占據了“柔順”的品牌定位，潘婷占據了“營養頭發”的品牌定位，海飛絲占據了“去頭屑”的品牌定位，康王占據了“藥物去屑”的品牌定位......
本土品牌奧妮曾依靠“黑發”的品牌定位，在外資品牌的包圍中崛起，但后來放棄了“黑發”這一定位，而去試圖搶奪、打造更有價值的“飄逸柔順”，結果與飄柔同質化，陷入了困境。
2.強化品牌地位時，容易踩到的坑
談到品牌強化，很多人會聯想到大手筆的廣告投放，卻忽略了廣告語的專有性。
廣告大師霍普金斯曾為喜立滋啤酒做過一個廣告策劃，提出了“喜立滋啤酒，每一個酒瓶都經過蒸汽消毒”的廣告語。事實上，每一個啤酒廠家都是這么做的，雖然沒這么說過。
最終，這個廣告只起到了短期效果。因為顧客遲早會發現這并非喜立滋啤酒專有的品牌定位。
“農夫山泉，有點甜”的廣告語，也犯了這個錯誤，農夫山泉并不能人為添加甜味物質，從而無法在“有點甜”這一特性上，區別于其他山泉水。廣告語的投放不在多，而在于獨特、精準，顧客內心的認知依然是關鍵的評判標準。
可口可樂的發展歷程堪稱一部產品品牌的打造和發展史詩，這個年銷逾6000億件產品的商業帝國，在占據了品類第一的地位后，是如何穩固、強化自己130年產品品牌的？
1931年可口可樂公司聘請著名廣告插畫師海頓·珊布(Haddon Sundblom)重新定義圣誕老人的外形。他以1865年《哈珀斯》雜志、《圣誕節前夜》里的圣誕老人畫像為參考，畫出了一個白胡子白頭發、挺著發胖肚子的、老祖父模樣的老人。并在可口可樂的強烈要求下，海頓首次為圣誕老人設計了紅色的外衣造型。這與可口可樂紅白相間的產品形象一脈相承，進而讓圣誕老人成為可口可樂永不過時，永遠充滿歡樂的品牌代言人。在首張圣誕老人海報中，這位身穿紅袍、留著白胡子的老人面帶慈祥微笑，一手摘下紅帽子，一手舉著一杯可口可樂，念出了那句自1929年推出的著名廣告語：“The Pause That Refreshes(享受清涼一刻)”。這則廣告第一次出現在了《星期六晚報》中。此后，可口可樂關于圣誕老人其他版本的廣告，紛紛刊登在了《女士家庭雜志》、《國家地理雜志》、《紐約客》及其他雜志報刊上，他們根據不同的時節相應進行廣告宣傳，使得可口可樂銷量在圣誕季連續翻了數倍。此后，可口可樂的廣告不斷強化紅白衣服打扮的圣誕老人形象。20世紀40年代，可口可樂的廣告中展現了一個快樂的圣誕老人與孩子們喝著可口可樂，一起玩耍、享受美好節日的幸福時刻。這些廣告走進、打動了父母和孩子們的內心（消費者），無論是在圣誕節還是在任何美好的時光，他們都會不覺聯想到可口可樂這一最佳休閑伴侶。
3.沒成為品類第一，就注定不能熱銷嗎？
品類第一的位置只有一席，后來進入的產品，又該如何塑造自己在顧客心中、與眾不同的品牌定位？
關鍵在于找到區別于品類第一/品類主導產品的、同樣能抓住人心的品牌特性，然后在顧客心中建立起極致的產品品牌認知。
舉個例子，提到“優質服務的火鍋店”，會聯想到海底撈，想要在火鍋領域打造屬于自己的強大產品人設，“服務”這一點自然行不通。
作為產品主義者，巴奴毛肚火鍋利用自己的優勢，將產品品牌定位于“質量”，打出“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”的廣告宣傳。
并且出版了一本名為《產品主義》的暢銷書，講述巴奴如何做出極致的產品，與當年的暢銷書《海底撈，你學不會》，講述海底撈如何做到極致的服務一樣。
“質量極致“的品牌定位，外加一系列運營動作的強化，使得這個門店還沒開到全國的巴奴火鍋店，火遍了全國，它”極致的質量“率先走進了全國消費者的內心。
再比如，娃哈哈推出的非常可樂，曾經借助自己龐大的終端體系，年銷售額最高時達70多億元，其階段性的成功程度遠超近年的王老吉涼茶。
然而，隨著可口可樂和百事可樂進入中國，以及渠道的不斷下沉，非常可樂和其他山寨可樂瞬間就被這兩大美國可樂收割了。娃哈哈犯了一個錯誤，沒找到并打造屬于自己的產品品牌定位，而是延用了品類巨頭的定位。
中國消費者被美國的文化輸出所影響，通過電影、電視、體育比賽、商業廣告等媒介，在內心早就建立了正宗“可樂”是“可口可樂”的認知，也知道百事可樂是其最大的競爭對手，只是一時買不到。非常可樂等一系列山寨可樂雖然一時風光，但都是在幫“兩樂”培養中國的可樂消費市場，最終落得了被“兩樂”收割的結局。如果娃哈哈找到了比如“氣泡茶這樣的品牌定位”，改名“非常氣泡茶”，或許就能有效抵御住“兩樂”的進攻，因為茶是中國人心智中強大的根據地。
?三、如何用品牌定位，讓業績翻倍？
天圖投資CEO馮衛東對品牌定位有獨到的見解，志公教育的教育產品曾在他的“升級定位”理論的影響下，1年內業績增長翻了3倍。
2009年，志公教育在廣西成立，經過最早幾年的快速發展后，2015年、2016年遇到了瓶頸期，發展停滯。當時的國內行業巨頭包括“中公教育”和“華圖教育”，和它們比起來，沒有什么差異化。
一次，李勇去志公教育的桂林分校，有個客戶來前臺咨詢：“你們和中公、華圖有什么不同？”工作人員回答：“老師好、通過率高……”客戶聽完后，就說去別處看看，沒有交費。
這件事給站在旁邊的李勇觸動很大，他直覺地判斷，如果能給客戶的這個問題找到答案，志公就會進入一個新階段。
于是他四處請教、學習，直到接觸到管理資產規模超170億、成功投資周黑鴨、小紅書、瓜子二手車等知名品牌的天圖資本CEO馮衛東的升級定位理論。
馮衛東的“品牌三問”：你是什么？有何不同？何以見得？
第二問就扎到了李勇的心。
因為“老師好，通過率高”幾乎是同行都會說的套話。李勇通過大量的客戶訪談，發現志公教育在客戶的心智中經常會出現兩個詞：“廣西本土、老師好”。“廣西本土”的本地化特色，恰恰是其他競爭對手所不具有的特性，于是提煉出來放大成品牌定位——“專注廣西公考輔導”。當有學員再問志公教育有何不同時，工作人員就會這樣有底氣地回答： “中公、華圖也不錯，他們總部在北京，專注在國家公務員考試。
如果你想考廣西本地的公務員，我們志公專注在廣西7年，所有的研究中心和校長都根植于廣西、服務廣西。”有了這個產品品牌定位，下一個問題便是強化的運營動作。也就是“配稱”。最高級的營銷不是建立龐大的營銷網絡，而是利用品牌符號，把無形的營銷網絡鋪建到社會公眾心里，把產品輸送到消費者心里。
